Принятие совместных решений. Институт переговоров: виды, функции, динамика и правила проведения

Еще один момент, способствующий установлению хороших отношений, связан со способом принятия решения. Этот момент также касается процесса оказания влияния. В предыдущей главе мы анализировали процесс распределения влияния главным образом в связи с иерархией власти и взаимозависимостью партнеров. Здесь же мы остановимся подробнее на самой процедуре принятия решения, то есть на вынесении оценки, выборе различных возможных форм поведения, а также на том, как справляются люди с проблемами, возникающими между ними в этой ситуации.

Хорошим отношениям между членами какой-нибудь общности способствует их готовность руководствоваться принципом достижения согласия при принятии совместного решения. Естественно, согласие не означает достижения удовольствия, выгоды и единодушия во всех делах. Можно приходить к единому мнению, принимая решение, которое не только не доставляет удовольствия, но даже оказывается источником неприятности и огорчений.

Чтобы совместное принятие решения способствовало установлению хороших отношений, необходимо:

Преимущественно сосредоточиваться на по-настоящему важных для партнеров проблемах, для разрешения которых они обладают достаточными возможностями. Это означает, что желательно избегать слишком трудных или незначительных проблем, отнимающих много времени и энергии. Часто бывает так, что обсуждение каких-то конкретных вопросов по истечении некоторого времени увязает в спорах по поводу весьма несущественных деталей или в рассуждениях о том, можно ли "изменить весь мир".

Бывает и так, что подобное направление дискуссии задают люди, заинтересованные в том, чтобы протащить какое-то выгодное для них решение как раз в тот момент, когда большинство участников спора устают от бесплодных обсуждений или захотят как можно скорее закончить диспут.

Разрешать возникающие противоречия и конфликты на основе достоверной и общедоступной информации, а не за счет безличных, никому не адресованных распоряжений, закулисных интриг или случайных поступков. Для успешного разрешения проблем, возникающих при принятии важных решений, необходимо пользоваться всей доступной информацией относительно обсуждаемых вопросов. Невозможно совместно принимать решения, если доступ к нужной информации есть только у части заинтересованных лиц. Совместное принятие решений в таком случае становится просто фикцией. В то же время нередко случается так, что люди, чувствующие себя в ответе за положение дел, боятся доведения определенной информации до сведения всех заинтересованных лиц. Такие опасения порой основаны на убеждении в том, что другие не смогут сделать правильные выводы из этой информации и для успеха дела лучше не говорить каждому обо всем. В подобных ситуациях коллегиальность оказывается чисто внешней, хотя это и не означает, что принятые таким образом решения будут неправильными.

Осознавать истинные причины противоречий и недоразумений. Настаивая на согласии и единстве при принятии каких-то решений, мы расплачиваемся за это слишком высокой ценой: участники обсуждения теряют интерес к нему, а поступки, которые совершаются на основе принятых решений, оказываются стереотипными и однообразными.

Степень активности участия конкретных людей в принятии решений поставить в зависимость от характера разрешаемой проблемы и знаний каждого человека в данной области. К сожалению, значительно чаще форма участия отдельных людей в принятии решений зависит от каких-то формальных критериев и моделей поведения, укрепившихся в рамках данной системы. Хотя нередко роли между участниками дискуссии распределяются случайно, желательно, чтобы большее значение придавалось словам тех людей, которые лучше осведомлены в данном вопросе. Не существует, однако, готового и эффективного способа принятия таких решений, чтобы при этом всегда и во всем учитывались мнения всех участников обсуждения. Чтобы руководствоваться принципом достижения согласия, необходимо приложить немало усилий. Не всегда удается реализовать этот принцип, но важно, чтобы в рамках данной общности он разделялся всеми и каждый старался бы провести его в жизнь.

Довольно часто некоторые люди, столкнувшись с трудностями и разочарованиями в процессе принятия решений, либо сами отказываются от дальнейшего участия в обсуждениях, либо их отстраняют другие. Как правило, это связано с желанием избежать лишних хлопот или вообще с неверием в то, что кто-то может справиться с возникшей проблемой. Если подобная ситуация повторяется слишком часто, то есть если кто-то с завидным постоянством не участвует в принятии решений, можно с достаточной степенью вероятности утверждать, что потребность такого человека быть участником дискуссии окажется неудовлетворенной. Это может негативно сказаться на всей системе отношений внутри данного сообщества.

Как надежность, так и осуществляемость решений тем выше, чем больше ювлечены в процесс их поиска, выработки те, кому их предстоит выполнять. Поэтому растет интерес к разного рода вариантам совместных (от микрогруп-товых до общенародных) решений актуальных для их участников проблем.

К совместным решениям можно отнести такие многосубъектные и взаи­мосогласованные суждения относительно некоторого единого действия, ч котором носители этих суждений выступают затем и исполнителями принятого действия. Конечно, объем многосубъектности и степень взаимосог­ласованности суждений возможны самые разные, но принцип соединения в эдном контингенте решения и исполнения следует выделить особо.

Совместные решения такого рода различаются составом участников, спо­собами их взаимодействия между собой, сферой применения, обязательное-гыо и т. д.

В табл. 16 представлена характеристика 6 наиболее признанных сейчас разновидностей подобных решений, распределенных слева направо по степе­ни возрастания массовости участников. Здесь особняком стоит колонка "экс­пертные оценки", поскольку в них присутствуют в определении два свойства совместных решений, но почти не проявляется названный выше принцип.

Для групповых решений с минимальным числом участников последние под­бираются обычно самим лицом, принимающим решения, и сводятся им в разо­вый коллектив, предлагающий свое решение стоящей перед ними задачи. Меж­ду членами такой группы возникает межличностный обмен информацией, аргу­ментами и т. д. в неопределенное число итераций. Но выработанное таким обра­зом решение не считается обязательным для самого ЛПР, ибо он обычно остав­ляет за собой право единоличного решения задачи, и роль группы здесь только вспомогательная. Эффективность групповых решений складывается из эффек­та синергии, когда общая результативность выше суммы вкладов каждого, а также большей заинтересованности и активности членов группы в осуществлении ре­шения, принятого с их участием. У этого метода своя уязвимость, и прежде все­го конформногенное лидерство, т. е. склонность многих членов группы прини­мать аргументы и мнение кого-либо из более статусных или активных членов ее. Метод групповых решений используется чаще всего для подготовки управлен­ческих мероприятий, а также инженерных, экономических и прочих решений.

На деловые совещания приглашаются участники в зависимости от их ме­ста в служебной иерархии и участка работы, но каждый там представляет и отстаивает интерес собственного подразделения, отчего для таких совещаний характерна внутренняя позиционность, привнесенная извне, решения там вы­рабатываются посредством обмена в должностных рамках при посредстве ру­ководителя, за которым последнее слово. Такие совещания позволяют охва­тить многие аспекты обсуждаемых проблем, но в них сказываются заведомые статусные преимущества участников и их фактическая делегированность от своих служб и функций.

Подобным же образом в таблице представлены другие разновидности об­щих решений: экспертные оценки, математическое моделирование многосто­роннего взаимодействия в совместном поиске решения, решения конферен­ций специалистов, массовые демократические решения.

Совместные решения

Консультирование принятия решений имеет решающее значение для повышения эффективности управления. Надежность и осуществимость управленческих решений тем выше, чем больше вовлечены в процесс их выработки те, кому предстоит их выполнять. Ключ к расширению управляемости лежит в различных вариантах совместных, в том числе организационных, решений, актуальных для их участников.

Совместные решения - такие решения, которые взаимосогласованы, предполагают единство действий и исполнение самими участниками решений. Совместные решения такого рода различаются составом участников, способами взаимодействия их между собой, сферой применения, обязательностью и т.д.

Для групповых решений их субъекты подбираются обычно самим лицом, принимающим решение, и сводятся им в разовый коллектив, предлагающий свое решение поставленной перед ним задачи. Между членами такой группы возникает межличностный обмен информацией, аргументами и т.д. Но выработанное таким образом решение не считается обязательным для руководителя, ибо он обычно оставляет за собой право единоличного решения задачи и роль группы здесь только вспомогательная. Эффективность групповых решений складывается из эффекта синергии, когда общая результативность выше суммы вкладов каждого, а также большей заинтересованности и активности членов группы в осуществлении решения, принятого с их участием. У этого метода есть своя уязвимость, и прежде всего склонность многих членов группы принимать аргументы и мнение кого-либо из более статусных и активных ее членов. Метод групповых решений имеет прямое отношение к современному управлению и способен значительно повысить управляемость организаций.

На деловые совещания приглашаются участники, каждый из которых представляет и отстаивает интерес собственного подразделения, отчего для таких совещаний характерна внутренняя позиционность, привнесенная извне, решения там вырабатываются посредством обмена в должностных рамках при участии руководителя, за которым остается последнее слово. Такие совещания позволяют охватить многие статусные преимущества участников и их фактическую делегированность от своих служб и функций.

Среди технологий выработки совместных управленческих решений выделяется своей эффективностью игротехника. Думается, что сравнительно скорый успех игровых методов есть реакция на своего рода социальную бедность нашего общества. Имеется в виду неразвитость в нем открытых форм коллективного общения, спонтанных каналов соединения делового и межличностного, традиций и навыков многосторонних дебатов. Игра здесь выступает как социокультурный феномен, обогащает социальные отношения, нормы и сами решения. Истоки современных течений в игровом движении многообразны, неопределенны. Полагаю, однако, бесспорным влияние концепции организационного развития. Суть последнего кратко можно выразить так: организацию можно развивать только как целое и через ее персонал. Носителей организационных проблем нужно привлечь к их решению, но такое участие работников должно быть «занимательным», интересным для них. Этого можно добиться, например, предложив им работать над идеалом, гарантируя реализацию решения. Видимо в современных переходных процессах особую ценность представляют те варианты практически ориентированных игр, которые способны решать интегративные задачи.

Интегративные задачи в социальной практике весьма распространены. С одной стороны, это объясняется сущностью деловых организаций с их повсеместным разделением труда, а значит, и образованием множества подразделений с сепаратными целями-заданиями и противостоящими целями-ориентирами. С другой стороны, частота возникновения таких задач вызывается спецификой нашей управленческой культуры с ее традиционной сверхцентрализацией, а значит, сильными вертикальными связями и слабыми горизонтальными. Нехватка сотрудничества по горизонтали есть, таким образом, проблема, корни которой восходят как к сущностным проблемам организации, так и ее социокультурным проблемам. На интегрированных задачах специализируются некоторые виды игр.

«Технологические» особенности их вытекают из принципа позиционности. В разделенном мире организаций еще в стадии диагностики выявляются виды групповых позиций по различным основаниям. Одно из таких оснований вводится в игру, там преодолевается и через межгрупповую конкуренцию находятся интегрирующие механизмы.

Метод совместных решений имеет свои недостатки (сложность процедуры принятия решения, определенная его «усредненность», значительные временные затраты и другие). Однако нельзя спорить с тем, что он современен, демократичен, эффективен как с точки зрения качества решения, так и в плане его выполнения.

Решающее же его преимущество в том, что он обращен к человеку в работе, его активности и творческому потенциалу. С этой точки зрения он вполне может быть назван гуманистическим. Благодаря своей «человечности», он значительно смягчает основное противоречие организационных отношений между личностными и безличностными, формальными факторами производства.

Границы управляемости в организациях меняются. В современных условиях перед организаторами управления стоит задача кардинальной важности - искать и постоянно находить границы их разрешения. И эта задача решаема, ибо в социальных организациях наряду с границами управляемости существуют и ее стимулы, факторы роста, позволяющие сделать управляемость организаций удовлетворительной и даже эффективной. Это не снимает, однако, проблемы границ управляемости, преодоление и расширение которых составляет одну из труднейших задач теории и практики управления.

Выделяют два вида переговоров: ведущихся в рамках конфликтных отношений и в условиях сотрудничества . Переговоры, ориентированные на сотрудничество, не исключают того, что у сторон могут появиться разногласия и на этой почве возникнет конфликт. Но возможна и противоположная ситуация, когда после урегулирования конфликта бывшие соперники начинают сотрудничать.

Переговоры необходимы для принятия совместных решений.

Совместное решение - это решение, которое стороны рассматривают как наилучшее в данной ситуации.

Переговоры не нужны, если противоречие можно разрешить на основе законодательных или иных нормативных актов.

Классификация переговоров , основанная на выделении различных целей их участников:

Переговоры о продлении действующих соглашений (например, временного соглашения о прекращении военных действий).

Переговоры о нормализации (их цель - перевести конфликтные отношения в более конструктивное русло).

Переговоры о перераспределении (одна из сторон требует изменений в свою пользу за счет другой).

Переговоры по достижению побочных эффектов (в ходе переговоров решаются второстепенные вопросы: демонстрация миролюбия, отвлечение внимания и т. д.).

Функции переговоров:

информационная (обмен мнениями по какой-либо проблеме);

коммуникативная (налаживание новых связей);

координация действий;

контроль (например, по поводу реализации соглашений);

отвлечение внимания (одна из сторон стремится выиграть время для наращивания сил);

пропаганда (желание одной из сторон показать себя в выгодном свете);

проволочка (одна из сторон желает вселить надежду у другой на решение вопроса и таким образом успокоить, расслабить ее).

Типы совместных решений участников переговоров:

компромисс;

асимметричное решение;

нахождение принципиально нового решения путем сотрудничества.

Компромисс означает, что стороны идут на взаимные уступки. Компромисс считается реальным тогда, когда стороны готовы удовлетворить хотя бы часть интересов друг друга.

Когда интересы сторон не позволяют найти им «серединное» решение, стороны могут принять асимметричное решение, относительный компромисс . В этом случае уступки одной стороны значительно превышают уступки другой. Первая сторона сознательно идет на это, иначе она понесет еще большие потери.

Участники переговоров могут также разрешить противоречия путем нахождения принципиально нового решения . Этот тип совместного решения был подробно разработан американскими исследователями Р. Фишером и У. Юри в 80-х годах. Данный способ основывается на открытом, кропотливом анализе истинного соотношения интересов оппонентов и позволяет им рассмотреть существующую проблему шире изначально заданных позиций. Поиск принципиально нового решения открывает совершенно иные перспективы для сторон на основе сотрудничества.

Фазы проведения переговоров

Для проведения переговоров необходима подготовка. Для этого используются разные вспомогательные средства. Например «План ведения переговоров», подробно представленный в западной литературе по менеджменту Д. Лотцем, С. Дюпоном и др.

Согласно В. Мастенбруку, переговоры проходят через 4 фазы:

Подготовительную фазу , которая включает предварительные неформальные консультации и наработку альтернативных соглашений;

Фазу первоначального выбора позиции , где стороны логически излагают друг другу свои предложения, опирающиеся на факты и доказательства. Обычно эта фаза используется для скрытой или открытой критики другой стороны;

Поисковую фазу , посвященную дискуссиям, которые могут проходить в форме давления или неограниченного поиска интегративного решения;

Тупиковую или финальную фазу .

Тупиковый момент в ходе переговоров возникает в случае, когда многочисленные предложения уже на столе, а решение вопроса находится на точке замерзания.

Эта фаза позволяет понять степень жесткости противостоящих позиций и открывает возможность поиска принципиально новых решений .

Говоря о семействе прикладных программных продуктов "1С:Предприятие", необходимо иметь в виду, что их разработкой занимается не только сама фирма "1С", но и ее партнеры. При этом действует вполне естественная схема разделения труда: "1С" создает наиболее массовые горизонтальные приложения (спектр которых также постоянно расширяется - бухгалтерия, торговля, управление персоналом, производство, бюджетная сфера, образование и т. д.), а партнеры, в соответствии со своей специализацией, - вертикальные, отраслевые. Официальных публичных данных на этот счет нет, но можно довольно уверенно утверждать, что объемы продаж готовых продуктов "1С" составляют подавляющее большинство в общем объеме поставок тиражных решений на базе "1С:Предприятие".

Однако общая логика развития ERP-рынка говорит о том, что значение специализированных отраслевых приложений в бизнесе "1С" будет постоянно повышаться. И дело тут не только в увеличении спроса на такие продукты и соответственно роста их доли в структуре продаж. Вертикальные решения играют очень важную роль катализатора продаж массовых, в том числе платформообразующих технологий. Учитывая все это, фирма "1С" в 2004 г., построив новую линейку типовых продуктов на платформе "1С:Предприятие 8.0", существенно скорректировала свою стратегию в области отраслевых решений, взяв стихийно формировавшиеся партнерами предложения под свой контроль.

Отметим, что партнерская сеть "1С" исторически складывалась как внедренческая, действующая под торговой маркой поставщика (франчайзи). Но по мере развития бизнеса многие фирмы-внедренцы все активнее занимаются не только адаптацией продуктов "1С" под конкретные проекты, но и разработкой собственных тиражируемых решений. Как правило, это делается путем доводки типовых решений "1С", но иногда они создаются и с нуля - с помощью инструментальных средств платформы "1С:Предприятие".

Вполне понятно, что децентрализованная система взаимоотношений головной фирмы и ее партнеров неминуемо ведет к появлению дублирующих по функциональному назначению продуктов, внутренней конкуренции решений партнеров между собой и даже с продуктами "1С". Например, систему "Общепит" через сеть "1С" распространяют сразу пять фирм. Отметим, впрочем, что именно конкуренция обеспечивает внутренний механизм саморазвития всей индустрии "1С".

Фактически контроль со стороны "1С" процесса создания тиражируемых партнерских решений идет лишь в рамках программы "1С:Совместимо", стартовавшей в 1998 г. (рис. 1). Всего с того времени по ноябрь 2005-го на сертификацию был представлен 941 программный продукт (из них 777 получили сертификаты) и около 60 серверов, рабочих станций и программно-аппаратных комплексов. С января 2004-го по ноябрь 2005-го сертификацию прошли 94 программных продукта на платформе 8.0, что составляет 33% от общего числа сертифицированных программ за этот период, а за истекшие месяцы 2005-го - 46%.

Рис. 1. Динамика роста решений, получивших сертификат "1С:Совместимо" (данные за январь - ноябрь 2005 г.)

Однако помимо двух перечисленных выше категорий продуктов - собственных и партнерских решений - в арсенале "1С" уже давно имелась группа решений, реализованных объединенными усилиями фирмы и партнера. Именно эта форма сотрудничества примерно год назад вступила в новый этап своего развития под названием "1С-Совместно", и наверняка она будет играть очень важную роль в общем развитии ERP-направления компании. Основная идея этого проекта - поставить процесс создания вертикальных решений на долгосрочную планомерную основу, вписав его в общую стратегию развития бизнеса "1С" и подкрепив технологическими и маркетинговыми ресурсами компании.

Совместные решения - программные продукты, разработка которых осуществляется партнерами по собственной инициативе или под заказ "1С". Компания производит отбор партнерских решений из не конкурирующих с типовыми конфигурациями "1С", имеющих отраслевую либо иную специализацию, наиболее продаваемых и популярных, а также исходя из стратегических и экономических интересов в соответствии с собственными планами по развитию тех или иных направлений.

Для выбора решений проводятся конкурсы с тщательным изучением предлагаемого продукта и оценка разработчика с точки зрения его возможностей и перспектив по дальнейшей поддержке и развитию продукта. К таким тендерам помимо внутренней экспертизы в "1С" привлекаются эксперты предметной области, консультанты, а также конечные пользователи систем либо организации, представляющие их интересы. Участвующим в совместных проектах партнерам предоставляется право использовать торговую марку "1С" как мощный продвигающий фактор. Это является весомым преимуществом в конкурентной борьбе в отрасли не только с решениями для "1С:Предприятия", но и с разработками, выполненными на других платформах.

Поскольку имущественные права на программу приобретает фирма "1С", то борьба с незаконным тиражированием и распространением становится более серьезной. Неимущественные авторские права остаются у фирмы-разработчика и подтверждаются указаниями на коробке и в документации. На нее же возлагаются обязанности консультационной поддержки, технического сопровождения, а также дальнейшего функционального развития программы.

Развитие сотрудничества с разработчиками ведется сейчас в основном на платформе 8.0 (хотя поддерживается ряд решений, уже реализованных на 7.7 для сельского хозяйства, образования, здравоохранения, бюджетной сферы и организационного менеджмента). Эта платформа позволяет создавать сложные и масштабируемые решения, которые не могли появиться на базе версии 7.7 либо не развивались вследствие имеющихся в ней ограничений (рис. 2). Другим важным моментом является то, что разработка всех совместных продуктов ведется на основе единых стандартов. Это дает возможность делать тиражные прикладные решения более качественными, унифицированными, способными к интеграции друг с другом, одновременно снижая затраты на разработку, внедрение, освоение и сопровождение систем автоматизации на платформе "1С:Предприятие 8.0".

Рис. 2. Основные функции решения "1С-Логистика: Управление складом"

К настоящему моменту уже выпущено восемь совместных продуктов для различных отраслей (см. таблицу и Web-страницу http://v8.1c.ru/solutions/). Последним по времени в этом списке стало решение "1С:Предприятие 8.0. CRM ПРОФ", выполненное специалистами компании "1С-Рарус" и выпущенное на рынок в ноябре 2005 г. (рис. 3). Отметим, что помимо широкого набора функций это приложение широко использует механизмы управления бизнес-процессами, реализованные на уровне платформы. В ближайших планах выпуска - еще около полутора десятка продуктов, в том числе несколько решений, являющихся отраслевыми модификациями пакета "Управление производственными предприятиями 8.0". Кроме того, около десятка отраслевых решений находится в стадии дополнительного изучения и выбора исполнителя.

Рис. 3. Варианты использования "1С:CRM ПРОФ" с различными типовыми конфигурациями "1С:Предприятие 8.0"