В 2000 году получил диплом Санкт-Петербургского Института Точной Механики и Оптики (Технический Университет). Во время учебы в Университете был активным членом международной ассоциации студентов, изучающих экономику и управление (AIESEC).

Краткая биография:

Начал карьеру в Санкт-Петербурге в секторе FMCG - компании Kraft Foods.

В 2003 году перешел на работу в розничное подразделение ЗАО «Ситибанк» в Москве, где развивал альтернативные каналы продаж и кредитные продукты. В 2006 году перешел в GE Capital - работая в России и за рубежом, прошел путь от руководителя московского региона до Директора по продажам и дистрибуции в России, отвечал за развитие каналов дистрибуции и продаж, альтернативное фондирование и привлечение клиентов через интернет. В октябре 2012 года перешел в ООО «Русфинанс Банк» (Societe Generale) на позицию Заместителя Президента банка, где отвечал за продажи, продукты и маркетинг в банке.

В июне 2013 года присоединился к команде ОТП Банка, где с августа 2013 года занимал должность Директора Дивизиона «Сеть».С 9 июня 2014 года был назначен Заместителем Председателя Правления ОТП Банка. В сферу ответственности Ильи Чижевского входил бизнес классической филиальной сети и альтернативных каналов продаж. Кроме того, он отвечал за работу с VIP-сегментом, микро- и малым бизнесом, развитие корпоративного бизнеса Банка, каналы дистанционного привлечения и обслуживания клиентов Банка.

В России действуют несколько ведущих банков, среди них и «ОТП Банк». Данная организация предлагает продукты и услуги, как частным, так и юридическим лицам. Выгодные условия обслуживания и лояльная кредитная политика с каждым днем привлекают новых клиентов и позволяют банку стремительно развиваться.

О банке «ОТП»

История финансовой организации началась в 1994 году. Первоначально «ОТП» носил название «Инвестсбербанк», однако в связи с коренными метаморфозами, связанными со входом в «Группу ОТП», в феврале 2008 года он стала называться «ОТП Банк»

Группа

В 2006 году «ОТП Банк» стал частью венгерской «Группы ОТП», которая на сегодняшний день является ведущей финансовой организацией и лидирующим поставщиком банковских услуг в Европе. Группа задействована в таких сферах как банковская, страховая, инвестиционная, лизинговая. Ее основой является «ОТП Банк», находящийся в Венгрии. Он занимает 26% национального рынка, а величина его активов оценивается в 10 978 359 миллионов форинтов. Помимо России следующие страны входят группу:

1. Украина.
2. Болгария.
3. Словакия.
4. Сербия.
5. Черногория.
6. Хорватия.
7. Румыния.

Латинская аббревиатура OTP расшифровывается, как Országos Takarékpénztár (Национальный сберегательный банк). Со временем она перекочевала в русский язык и стала использоваться для наименования местных филиалов.

История

Банк «ОТП» стремительно развивается. На протяжении всей его деятельности наблюдается постоянный рост активов и прибыли, внедрение новых технологий, создание качественных продуктов. Большие достижения были не раз отмечены на различных премиях. Должное стоит отдать и руководству, которое за счет своих верных решений вывело компанию на высокий уровень.

История развития «ОТП Банка» представлена в таблице:

Миссия и видение

«ОТП Банк» стремится завоевать доверие потребителей, что ему удается. Он реализует доступные продукты и услуги во всех регионах Российской Федерации. Своей миссией он определяет повышение уровня финансовой грамотности и развитие рынка банковских услуг. Видение банка «ОТП» заключается в достижении следующих долгосрочных целей:

• увеличить количество постоянных клиентов до 3-х миллионов;
• попасть в ТОП-20 банков РФ;
• стать одной из главных отраслей «Группы ОТП».

Учитывая то, что «ОТП» имеет стабильный рост прибыли и других показателей, воплотить планы он сможет в ближайшее время. Большой поток клиентов обеспечивается выгодными условиями по кредитам и вкладам, широким выбором банковских продуктов, качественным сервисом европейского уровня. Тарифы рассчитаны на граждан различного социального статуса, в том числе пенсионеров, льготников, безработных. Требования, которые выдвигаются к потенциальным клиентам, весьма лояльные.

Руководство банка «ОТП»

В процессе становления компании ее руководство постоянно сменялось. Однако на сегодняшний день оно выглядит так:

Финансовые показатели

«ОТП Банк» за последний отчетный период (03.2018) улучшил свои финансовые показатели. Показатели из отчетности приведены таблице:

Адрес и реквизиты

Главный офис банка находится в Москве и имеет следующий юридический и фактический адрес: 125171, г. Москва, Ленинградское шоссе, д.16А, стр.1. Однако доставка почтовой корреспонденции осуществляется на адрес: 127299, г. Москва, улица Клары Цеткин, д.4А, стр.1.

Для осуществления переводов ниже приведены реквизиты финансовой организации:

Клиенты и партнеры

Основным контингентом, который обслуживает банк, являются физические лица. Для них он разработал стандартный набор продуктов, среди которых потребительские кредиты в торговых точках, вклады, кредитные карты. Также он обслуживает корпоративных клиентов. Для них проводятся расчетные операции, размещение средств на депозитные счета и многое другое.

Банк имеет множество партнеров. Наиболее популярными из них являются компании: «Московский Ювелирный Завод», «Снежная Королева», «Мегафон», «Евросеть». Клиентам банка они предлагают различные скидки и бонусы. Также в магазинах-партнерах можно оформить кредит, что очень удобно.

«ОТП Банк» - лидер на финансовом рынке в России. Поэтому выбирая надежную финансовую организацию для совершения вкладов или оформления кредита, на него стоит обратить внимание в первую очередь. Он предлагает наиболее выгодные условия в России, которые будут оптимальными для различных слоев населения.

«Единственный, кто может испортить рынок, – это сами банки»

Илье Чижевскому, меньше года назад возглавившему «ОТП банк», предстоит превратить его из розничного в универсальный

Илья Чижевский считает, что не нужно жалеть инвестиций в человеческие ресурсы /М. Стулов / Ведомости

Розничный «ОТП банк», входящий в международную OTP Group, последние несколько лет терял позиции по активам в банковской системе: если на конец 2011 г. он занимал 38-е место, то по итогам II квартала этого года – уже 57-е. По словам президента «ОТП банка» Ильи Чижевского, сейчас группа настроена расти на российском рынке. Терпя в кризис убытки и сокращая портфель, «ОТП банк» решил пойти в сегмент корпоративного бизнеса и стать универсальным банком. Продвигать эту идею пытался один из предшественников Чижевского – Золтан Иллеш, возглавлявший банк в 2012–2013 гг., однако только сейчас группа приняла окончательное решение. Чижевский, ставший за последние четыре года третьим президентом, в интервью «Ведомостям» рассказывает, чему научился банк за время кризиса и почему не ведет бизнес в стиле «сорвиголова».

OTP Bank Plc.

Банковская группа
Основные владельцы (данные компании на 31 марта 2016 г.): 76,97% приходится на долю неназванных инвесторов; Мегдет, Тимур и Руслан Рахимкуловы (8,9%), Hungarian Oil and Gas Company (8,7%), Groupama (8,3%).
Капитализация – $7,24 млрд.
Финансовые показатели (II квартал 2016 г.):
активы – 10,7 трлн венгерских форинтов ($37,6 млрд),
капитал – 1,3 трлн венгерских форинтов ($4,57 млрд),
чистая прибыль – 129,1 млрд венгерских форинтов ($460,4 млн).

– Предлагаю пойти от общего к частному: как будете развивать банк? Вы уже почти год работаете...

– Вы сильно мне прибавили (смеется). Я во второй половине октября был назначен. Официально вступил в должность в конце ноября 2015 г. Мы окончательно договорились с акционерами в IV квартале прошлого года о том, что будем развиваться в России как универсальный банк.

– То есть это было только в IV квартале? До этого тоже были такие идеи, как я понимаю?

– Идеи были разные. У нас европейский акционер, и в силу понятных причин события последних двух лет вызывали много вопросов. Соответственно, рассматривались разные сценарии. Но мы договорились, что будем развивать не только розничное направление, но и работу с юридическими лицами и казначейство. И этой стратегии придерживаемся.

– Скажите, а какие еще были варианты?

– Ну в такой ситуации собственник оценивает разные сценарии. От монолайнера до экстремальных вариантов.

АО «ОТП банк»

Универсальный банк
Основные владельцы (данные компании на 4 августа 2016 г.): OTP Bank Plc. (66,2%), ООО «Альянсрезерв» (31,7%).
Финансовые показатели (МСФО, II квартал 2016 г.):
активы – 115,7 млрд руб.,
капитал – 25,7 млрд руб.,
чистая прибыль – 1,55 млрд руб.

– А какой был самый экстремальный?

– Выделение одного направления как единственного для развития. Риск подобной ситуации заключается в том, что вы становитесь абсолютно зависимыми от этого одного направления и в случае любых изменений – рыночных или регуляторных – возникает колоссальный риск для вашей бизнес-модели. В условиях нашего рынка идти таким путем было бы ошибкой.

– И потому вы выбрали модель универсального банка... Скажите, понятие «универсальный» включает в себя крупный бизнес или в основном это малый и средний бизнес?

– У всех свои стандарты, что считать крупным бизнесом. Сейчас у нас есть компании с оборотами, исчисляемыми миллиардами рублей в год, и мы планируем наращивать портфель. В принципе, если вы посмотрите на наши остатки, в частности, по текущим счетам юридических лиц, то увидите, что мы демонстрируем одну из самых высоких динамик по рынку c точки зрения прироста.

– И какая динамика?

– На конец II квартала мы увеличили остатки на счетах корпоративных клиентов более чем на 60% по сравнению с концом 2015 г. (на конец 2015 г. – 2,8 млрд руб. – «Ведомости»). Это к вопросу об универсальной модели: мы получаем многие преимущества, в том числе в части диверсификации фондирования и снижения его стоимости. За счет этого у нас возникает конкурентное преимущество в виде дополнительной маржи. Фондирование исключительно за счет срочных розничных депозитов – не оптимальная с точки зрения стоимости история.

Илья Чижевский

Родился в Ленинграде (Санкт-Петербург) в 1978 г. Окончил Санкт-Петербургский институт точной механики и оптики (Технический университет)

Менеджер в Ситибанке, отвечал за развитие альтернативных каналов продаж и развитие кредитов

В GE Capital до 2011 г. прошел путь от руководителя московского региона до директора по продажам GE Money Bank в России

Коммерческий директор «Русфинанс банка» (Societe Generale)

Заместитель предправления «ОТП банка», отвечал за развитие классического розничного и корпоративного бизнеса

С ноября президент, председатель правления «ОТП банка»

– Можете назвать стоимость фондирования сейчас и ту, к которой вы стремитесь?

– Сейчас – порядка 7%. Если вы в сравнении посмотрите, то увидите, что наша стоимость фондирования ниже, чем у большинства банков, сфокусированных на выдаче POS-кредитов.

– За счет чего?

– Как раз за счет диверсификации источников. Если смотреть на баланс наших пассивов, у нас приличная доля приходится на юридические лица, в частности на остатки по текущим счетам. Это самый дешевый источник фондирования.

– А материнский банк?

– Материнский банк всегда готов подстраховать нас – если нам потребуется дополнительная ликвидность, на случай экстренной волатильности рынка. Но мы фондируемся локально.

– Какой профиль компаний, которые держат у вас счета? Наверное, вы работаете с определенной категорией корпоративных клиентов?

– Нет, здесь широкий диапазон. Мы работаем с малым и средним бизнесом, и это все направления, которые вы можете себе представить с точки зрения отраслей, – от производителей фармацевтики до розничных дистрибуторов. Венгерские компании, безусловно, предпочитают наш банк, равно как и многие компании из Восточной Европы. Но когда мы говорим о крупных юридических лицах, то часто занимаем позицию банка второго ряда, и нас эта позиция вполне устраивает. С учетом нашего масштаба это позволяет нам управлять концентрацией риска на заемщика, несмотря на то что работаем мы только с очень надежными компаниями.

Лицом к компаниям

– Какие у вас цели по корпоративному портфелю?

– Сейчас мы договариваемся с нашей штаб-квартирой о пересмотре локального лимита и в целом находим понимание этой позиции. С точки зрения корпоративного кредитования задача банка – стабилизация и диверсификация портфеля. Помимо этого мы фокусируемся на факторинге и гарантиях. Этот бизнес у нас развивается очень активно. Я не вижу никаких препятствий для того, чтобы с течением времени мы смогли удвоить или утроить наш корпоративный кредитный портфель: на горизонте 2–3 лет прийти к цифре в 20–25 млрд руб. для нас вполне реалистичная история. Нам очень комфортно работать, например, с фармацевтикой, но это не единственное направление. Могу сказать, куда мы точно не пойдем (и тут мы не одни): в девелоперский бизнес.

– Но если судить по вашему розничному портфелю, розничный бизнес все-таки еще долго будет преобладать, я правильно понимаю?

Розница остается в силе

– При этом у вас существенно сокращается розничный портфель. Вы и дальше будете его сокращать? Сколько примерно вы сейчас выдаете в месяц?

– Портфель сокращается не потому, что мы сейчас мало выдаем. Портфель сокращается потому, что мы мало выдавали в 2015 г. В августе группа выдаст розничных кредитов свыше 7 млрд, и это где-то на 30% больше, чем то, что мы выдавали год назад. Уже сейчас портфели потребительского кредитования и кредитов наличными растут, поэтому для нас вопрос роста общего портфеля – это лишь вопрос незначительного времени с учетом сохранения правила доходности.

– О какой доходности идет речь?

– Минимально у нас требования по NPV – 0,25% в наименее рискованных продуктах, где мы абсолютно уверены, что уровень волатильности по риску будет минимален. Ряд продуктов выдаем с неким дополнительным буфером, который закладывается на возможную волатильность на рынке. (NPV, Net Present Value – чистая приведенная стоимость. Расчетная величина, которая применяется для сравнения различных вариантов вложения капитала. – «Ведомости».)

– Сейчас многие утверждают, что в POS-бизнесе, который является основным для вас, маржинальность падает. Как вы будете выживать?

– Знаете, единственный, кто может испортить рынок, – это сами банки. Поэтому до той поры, пока не будет происходить никакого сумасшествия с точки зрения роста заведомо убыточных сделок, в принципе, маржинальность рынка будет находиться в здравом состоянии. Нужно уметь – прежде всего самому себе – сказать «нет», когда ты видишь красивые цифры объема выдач на бумаге, но умом понимаешь, что плюса с точки зрения доходности для банка не будет. А это очень непростое решение, и далеко не всем оно дается легко. Мы у себя выработали некий алгоритм: когда видим, что сотрудничество никак не может быть прибыльным, мы в это партнерство не вступаем. Нам пришлось отказаться от очень многих крупных партнеров, несмотря на то что мы относимся к ним с огромным уважением. Просто не видим, как можно этот бизнес сделать для себя прибыльным.

Если вы спросите, почему менеджмент многих банков принимает решение идти в такие партнерства, то мое мнение, что это давление некорректных KPI и некие надежды на последующий кросс-сейл, что в условиях текущей волатильности на рынке, на мой взгляд, целая последовательность иллюзий. Можно продемонстрировать на цифрах, что с точки зрения конечной эффективности эта история не работает. Если бы мы сейчас перенеслись на 10 лет назад, когда рост рынка выражался трехзначными числами и многие ошибки первичных выдач прощались безумным ростом, который перекрывал стоимость этих ошибок, то подобная стратегия могла бы быть оправдана. Но не в текущей ситуации. Сейчас мы очень сильно зависим от того, что происходит с экономикой, от того, что происходит в политической среде, и рынок имеет совершенно иную динамику. Если ты не уверен, что каждый кредит экономически оправдан, не выдавай.

Мы не ставим себе целей по доле рынка. У нас, безусловно, есть определенные цели по объемам, но с обязательным условием, что каждая первая выдача продукта должна быть прибыльной. Причем прибыльной с учетом стоимости капитала. И в этом наше фундаментальное отличие от того, что, насколько мы знаем, делают конкуренты. Принимая те или иные решения, мы не поддерживаем оппортунистического подхода с надеждой на то, что ситуация на рынке волшебным образом будет лучше: давайте выдадим сейчас что-то с маленьким минусом или в ноль, а дальше эта история как-то сама по себе образуется, зато объем или доля рынка у нас будут красивые. В принципе, на какой-то дистанции это может для нас выглядеть как шаг назад, потому что ты видишь, что выдаешь меньше конкурентов. Но в среднесрочной и долгосрочной перспективе это даст нам стратегическое преимущество, так как в случае волатильности рынка мы будем в существенно более выгодной ситуации, чем конкуренты. Наша принципиальная позиция заключается в том, что мы никогда не пойдем в торговые сети, выдачи в которых так или иначе приносят минус. Как говорится, лучше меньше, да лучше.

– А можете привести примеры, когда конкуренты выдают в минус?

– Мы знаем определенные торговые сети, в которых банкам невозможно в плюс выдавать кредиты на тех условиях, на которых они договорились там работать. Ведь проходят тендеры, по их результатам есть возможность увидеть, на каких условиях в итоге заключаются сделки.

Квест для сборщика долгов

Согласно нашим расчетам некоторые банки соглашаются на партнерство при минус 3–4% с точки зрения NPV. Тут два варианта: или плохо посчитали, что встречается на рынке, или рассчитывают на последующий кросс-сейл, но, повторюсь, нет никакого подтверждения, что он в итоге выведет в плюс.

Это то, что со многими игроками уже случилось и стоило больших потерь, но, к моему удивлению, они продолжают это делать. Есть риск, что начинается погоня за объемами и своего рода война компромиссов, и за эту историю, на мой взгляд, ответственность лежит исключительно на менеджменте банков. Что касается нас, мы не ведем бизнес в стиле «сорвиголова».

– POS – ваше основное розничное направление. А как вы себя чувствуете с картами?

– Мы существенно, но абсолютно осознанно сократили наш портфель по кредитным картам в 2015 г. с 42 млрд до 32 млрд руб. При этом заработали на картах в прошлом году почти 1 млрд руб. чистой прибыли против убытка в размере 156 млн, который понесли в 2014 г. Сейчас не время гнаться за объемами, и с точки зрения приоритетов мы сфокусировались на доходности. Отрезали то, что нам однозначно генерировало убыток, и это требовало в том числе определенного снижения портфеля. До конца этого года планируем эмитировать порядка 2 млн карт c принципиально иной доходностью.

– А как привлекаете новых розничных клиентов?

– В целом, конечно, привлекать новых клиентов стало сложнее. Мы пока не дошли до той ситуации на рынке, когда хорошие заемщики вернули себе уверенность в завтрашнем дне и снова стали активно пользоваться кредитами.

Для нас сейчас один из самых [важных] каналов привлечения клиентов – это интернет. Он наиболее адекватно оцениваемый и эффективный.

Чему научился банк

– Сейчас по РСБУ у вас за первые два квартала убыток. Когда вы планируете выйти в прибыль?

– Как правило, то, что мы видим по МСФО, чуть меньше, чем через год, находит отражение в РСБУ. В целом для нас, как для международной группы, основным является наш результат по МСФО.

Если посмотреть на результаты по МСФО, то в I квартале 2015 г. это был убыток в 2,4 млрд руб., а в I квартале 2016 г. мы уже заработали прибыль в размере 686 млн руб. Во II квартале этого года наша прибыль выросла более чем в 2 раза к I кварталу и составила 1,55 млрд руб. Признаться, мы очень довольны такой динамикой. (Показатели прибыли приведены без учета убытков Touch Bank. – «Ведомости».)

– Что будете делать с просроченной задолженностью? У вас по РСБУ просрочка 21,9%.

– Знаете, это один из моих любимых вопросов. Все очень сильно зависит от того, что вы делаете с просрочкой. Есть банки, которые ее продают и за счет этого имеют низкий уровень просроченных кредитов, хотя по факту выходы туда очень высокие. Кто-то ни в коем случае не продает и до последнего держит у себя. А если у вас еще и снижается при этом портфель, то в процентном отношении вообще вся эта история растет, хотя новые выдачи могут быть абсолютно великолепны с точки зрения риск-показателей и доходности. Поэтому давайте договоримся о том, что, в принципе, этот показатель в отрыве вообще ни о чем не говорит.

Теперь с точки зрения того, что есть у нас. Если вы посмотрите на нашу отчетность за II квартал, то увидите, что стоимость риска в рублевом выражении сократилась на 60%. Мы себя очень уверенно чувствуем. У нас показатель стоимости риска сейчас рекордно низкий – 7%.

Но повторюсь: мы продолжаем считать, что ситуация на рынке волатильна. Мы наблюдаем положительные сигналы в розничном кредитовании, но пока не видим таких устойчивых сигналов в макроэкономике и поэтому продолжаем проводить очень аккуратную и осторожную политику в сфере рисков.

– Если говорить о винтажном анализе кредитов, то какая просрочка по выдачам этого года?

– Это может быть разным в зависимости от типа продуктов, которые мы выдаем.

– По типам, если можно.

– По кредитам наличными – чуть более 4%. Потребительское кредитование – 3,4%, карты – 6,6%.

– А в 2015 и 2014 гг. какой был уровень?

– На пике доходило до 14–15%. Разумеется, это не закладывалось в бизнес-модель. Думаю, что нельзя винить рынок. Мы здесь должны определенные претензии предъявлять себе, так как не всегда и не все решения с нашей стороны принимались оптимально. Но, как гласит одна китайская поговорка, если ты споткнулся и упал, это еще не значит, что ты идешь не туда. Нам это помогло скорректировать свои действия, и сейчас мы имеем тот результат, который имеем.

Есть такой индикатор – FICO Health Index. Индикатор показывает количество розничных кредитных договоров с просроченной задолженностью в 60 дней и выше в штуках к общему количеству кредитных договоров. Так вот ситуация с просроченной задолженностью на уровне пика кризиса 2009 г. была достигнута на рынке уже на начало 2014 г. Дальше она только ухудшалась. Это как раз то, что все мы так или иначе на себе ощутили. Но вот что важно: впервые в начале этого года, а данные здесь идут с запозданием, появилась определенная стабилизация. И сам факт стабилизации – это крайне важный сигнал для рынка. На мой взгляд, ситуация с точки зрения дна в плане стоимости риска на рынке пройдена. К слову, я знаю кредитные организации, где раньше считалась нормальной ситуация с долговой нагрузкой на клиента свыше 100% по отношению к его ежемесячному доходу. Я никогда не мог понять такую логику и надеюсь, что последняя пара лет всех достаточно научила, чтобы подобные ситуации не повторялись.

– Это крупные известные банки?

– В том числе. Был расчет на то, что клиенты бесконечно смогут перекредитовываться в других банках. Знаете, есть такая игра: когда стульев меньше, чем участников игры, все бегают вокруг них под музыку, в какой-то момент музыка умолкает и нужно успеть занять свободный стул. Так вот в определенный момент «стульев» не хватило подавляющему большинству банков, и каждый принял на себя те потери, которые принял. Но больше всего пострадали те, кто к управлению риском относился пренебрежительно.

– Одна из существенных тем – это валютная ипотека. Как вы решили эту проблему? И решили ли?

– В целом у нас небольшой портфель – порядка 3,5 млрд руб., это около 4% от нашего общего портфеля. На 1 июля осталось чуть больше 600 валютных ипотечных договоров, что составляет 34% от общего количества кредитов, которые изначально были в валюте. Сейчас в банке действует семь собственных программ реструктуризации, кроме того, в этом направлении мы сотрудничаем с АИЖК.

– То есть пока не все заемщики реструктурировали свои кредиты?

– Пока нет, хотя такая возможность существует и многие из тех, кому эти программы были предложены, ими воспользовались.

– В том числе. Мы всегда подходили индивидуально к каждому случаю. При этом не всегда мы слышали, на наш взгляд, справедливые требования со стороны заемщиков, но, я думаю, со всеми конструктивными клиентами смогли найти общую позицию и решить их проблемы.

– Какой у вас был убыток от реструктуризации? Он материален для банка?

– Он не настолько большой, как у других участников рынка, так как в целом валютный ипотечный портфель имеет малую долю в нашем общем портфеле. Мы не ипотечный банк и не планируем развивать собственную ипотеку, а занимаемся только обслуживанием существующего портфеля.

Немного политики

– На вас как-то сказались политические риски?

– Я не вижу, чтобы они на нас сколь бы то ни было существенно сказались, хотя определенные ограничения для операций нашего казначейства мы ввели. Потому что, имея западных акционеров, мы обязаны следовать определенным ограничениям, которые были наложены со стороны Евросоюза. Но существенного влияния на нас это не оказало.

– Ограничения – это работа с санкционными банками?

– Это долгосрочные бумаги эмитентов, подпадающих под санкции.

– Только в этом или есть еще какие-то ограничения?

– Только в этом. Больше никаких ограничений нет.

– В кризис, в непростой политической ситуации материнский банк как-то поменял отношение к российской «дочке»?

– Знаете, в этом плане мы на самом деле имеем очень большое преимущество. Я долго работал в американских компаниях и могу себе представить, как сейчас американские акционеры могут думать о российском бизнесе и вообще об операциях на этом рынке. У нас восточноевропейские акционеры, и в этом плане каких бы то ни было серьезных опасений, ограничений, сложностей мы не испытываем.

Если в целом говорить о тренде, то он сейчас сильно поменялся. Год назад уровень тревожности был гораздо выше. Сейчас на всех внутренних дискуссиях мы обсуждаем, как будем расти, тогда как год назад очень много внимания уделяли тому, как оптимизироваться. Это два принципиально разных формата мышления. Поэтому я рад, что сейчас банк работает по тому сценарию, который я озвучил. Но для того чтобы это продолжалось, нельзя забывать о тех вещах, которые в свое время привели к убыткам. И я продолжаю повторять как мантру: никаких оппортунистических настроений и никаких неоправданных надежд на будущее.

ОТП Банку, который входит в число 50 крупнейших банков России, а по ряду направлений - в число лидеров рынка, в этом году исполнилось 25 лет. Inc. пообщался с президентом ОТП Банка Ильей Чижевским и узнал, как банку удается добиться высоких показателей рентабельности, на каких направлениях он специализируется, а также как проводит досуг и чему учит своих детей президент одной из крупнейших кредитных организаций.

Вашему венгерскому акционеру - 70. Назовите несколько самых важных моментов в истории банка. Что больше всего запомнилось именно вам?

Для нас точкой отсчета новой жизни стал 2006 год, когда Группа ОТП приобрела Инвестсбербанк. Здесь я сделаю небольшой переход к истории Группы, потому что 2008 год не прошел мимо нас. Была сложная ситуация в Венгрии, связанная, в первую очередь, с валютным ипотечным кредитованием. Надо сказать, Группа очень достойно и в короткие сроки с ней справилась. Это позволило продолжить развитие бизнеса как в Венгрии, так и за ее пределами, в дочерних банках. Для нас это означало выделение инвестиций для продуктового развития и наращивание дистрибуции, которое проходило в 2012-2013 гг. Но, к сожалению, потом начался финансовый кризис. Самое тяжелое время пришлось на 2014 год и первую половину 2015 года. Как для всех банков нашей страны, это было время, когда мы принимали непростые решения. Они касались издержек, пересмотра наших бизнес-подходов, к моему сожалению, касались и персонала. Но я очень рад, что это время позади, с 2016 года очень активно развиваем наш бизнес. Приятно отметить, что за 25-летнюю историю банка в России последние 2 года были лучшими с точки зрения финансового результата.

Если говорить о Группе, то в 2018-2019 гг. она продолжила активное развитие и расширение своего присутствия в Центральной и Восточной Европе. За это время было приобретено 6 банков, и сейчас ведутся дальнейшие переговоры. На текущий момент Группа ОТП присутствует в 10 странах и является крупнейшей и одной из наиболее прибыльных финансовых групп в Центральной и Восточной Европе.

- Как банк добивается высоких показателей рентабельности?

Прежде всего, было полностью перестроено взаимодействие между внутренними подразделениями. Если на момент моего прихода в банк в 2013 году мои коллеги в рамках правления зачастую взаимодействовали языком служебных записок, то сейчас это просто невозможно себе представить. Я считаю, что у нас выстроена образцовая коллаборация между бизнесом, финансами и рисками, где каждый отвечает за свою часть работы с одной целью - развитие и рост показателей банка. Именно эту выстроенную конструкцию и культуру я считаю ключевым фактором нашего успеха в целом. Возврат капитала российского бизнеса Группы ОТП составил 23% по итогам 2018 года - это один из лучших результатов в России.

Важно будет еще отметить, что при принятии решений мы придерживаемся двух очень важных принципов.

Первый - никогда не ставим в приоритет краткосрочную выгоду в сравнении с долгосрочными приоритетами развития организации. Мы хотим работать на рынке долго и успешно и не идем на такие компромиссы.

Второй - при принятии бизнес-решения всегда оцениваем его через призму цифр и финансового анализа. Смотрим на present value, lifetime value, которые позволяют очень четко увидеть драйверы и спрогнозировать финансовый эффект того или иного решения. Совокупность этих факторов, помимо самой бизнес-модели, позволяет нам показывать такие результаты.

- Каким образом вы просчитываете эти долгосрочные шаги?

Как я уже сказал, мы не допускаем принятия популистских решений ради какого-то места в рейтинге, в ущерб доходности. У нас много примеров на рынке, далеко ходить не надо. Когда наступают тяжелые времена, мы видим банки, которые принимали бизнес-решения, должным образом не проработанные. Для некоторых это обернулось коллапсом или направления, или всего бизнеса в целом. Для нас нет никакой сложности стать лидером в потребительском кредитовании. Это можно сделать за 3 месяца, если говорить про объем выдач, но долгосрочные финансовые последствия такого решения будут предельно болезненными для организации. Мы для себя раз и навсегда решили таким путем не идти. На краткосрочном с точки зрения экономических циклов рынке нельзя принимать решения «на авось».

- На каких сферах банк делает акцент? Или акцент на универсальность?

Так исторически сложилось, что 77% доходов организации связаны с В рамках стратегии, которую мы для себя определили на следующие 3 года, мы хотим диверсифицировать нашу бизнес-модель как по источникам доходов, так и по источникам привлечения новых клиентов. Предпосылок для такого решения много, включая волатильность экономики в стране. Кредитование становится довольно чувствительным направлением, и базировать привлечение новых клиентов исключительно на нем довольно рискованно.

- Какие еще направления вы планируете развивать?

У нас 3 млн активных клиентов. Большинству из них мы ранее не предлагали связанные с повседневными тратами собственных средств.

Другой пример - работа с высокодоходными сегментами, такими как которые мы ранее активно не развивали. Мы хотим внимательней изучить возможности, которые у нас есть в этих направлениях. Наш банк работает на российском рынке 25 лет и является одним из немногих западных банков, которые остаются активными на нашем рынке, рассматривают возможности расширения и развития своего бизнеса. Для многих клиентов это привлекательно.

Вступая в новые сегменты, понимаем, что процессы и продукты, которые у нас есть, требуют доработок. Если вы делаете качественный продукт, удобный для клиента, честный по отношению к нему, и выстраиваете оптимальные процессы, то нет причин, чтобы у вас это направление не развивалось. Здесь нет никакой тайны или секрета.

Наверное, в банковском деле сложно придумать что-то новое - у всех банков приблизительно одинаковые продукты. В чем ваше преимущество перед конкурентами?

Здесь надо понимать, о каких сегментах и о каких продуктах речь. Если говорить о наших преимуществах в потребительском кредитовании, то я, конечно, скажу о качестве принимаемых решений и экспертизе. Если говорить о или малом бизнесе, это прежде всего надежность для наших клиентов и работа в индивидуальном формате «бутика», с живым диалогом, что очень удобно нашим клиентам.

- Мы издание про малый и средний бизнес: банк работает с МСБ? Какие услуги предлагает клиентам?

Исторически занимал важное место в развитии банка, другой вопрос, что в какой-то момент доходность потребительского кредитования настолько превалировала, что это направление отошло на второй план с точки зрения приоритетов развития. Но в 2014 году к этому вопросу вернулись, с 2015 года начали расширение наших активностей в МСБ, сформулировав новое предложение по дополнив его новыми сервисами, услугами, и в 2018 году запустили кредитование, чего исторически раньше не делали.

Я видел любопытную статистику с точки зрения открытия счетов юридических лиц. У нас в стране количество юридических лиц падает. При этом мне знакомы планы многих банков, которые ставят цель в течение 3-х лет если не удвоить, то существенно нарастить количество юридических лиц, которые у них обслуживаются. Здесь одно из двух. Либо юридические лица начнут больше, чем сейчас, диверсифицироваться и открывать счета во многих банках, либо многие банки обманываются в своих ожиданиях. Понимая этот тренд, ищем свою нишу и тех, кому можем быть интересны. Тех, для кого надежность западного банка, сервис, который можем предоставить, и прежде всего наша гибкость будут являться преимуществом. Именно таких клиентов и привлекаем.

Банк не идет на компромиссы, связанные с качеством привлекаемых клиентов, у нас довольно требовательный контроль. Мы несем обязательства как перед существующими клиентами банка, так и перед акционерами.

- Сколько юридических лиц обслуживает банк на сегодняшний день?

Около 17 тыс. активных клиентов малого и среднего бизнеса. Цифра эта растет. Довольно много привлекаем клиентов ежемесячно. При этом ориентируемся на малый и средний бизнес, не на микро.

- С чем это связано?

Во-первых, большое количество банков сфокусировались именно в микро-сегменте, там высокая конкуренция, сложно предложить что-то особенное.

Во-вторых, клиенты, которые ищут свой сервис в микро, в основном ориентированы на диджитал-решения, и есть банки, которые делают это объективно хорошо, - опять-таки, сложно конкурировать. В-третьих, там довольно низкий заработок.

- Какие преимущества вашего банка в сфере МСБ перед другими кредитными организациями?

Они кроются в индивидуальном подходе. Например, в кредитовании мы не работаем по принципу фабрики, у нас идет живой диалог с клиентами МСБ. В большинстве случаев это помогает с точки зрения принятия решений.

- Какие цели и задачи вы ставите перед собой и перед командой банка на ближайшие несколько лет?

У нас есть понимание того, что хотим делать в течение ближайших 3-х лет, и есть 3 ключевых приоритетных направления, в рамках которых и будем развиваться.

Первое - это диверсификация. Нам интересно получать дополнительные источники дохода.

Также будем запускать новое направление или начинать абсолютно по-другому думать о тех, где сейчас уже представлены.

Никогда не ставили для себя задачи быть пионерами в области диджитализации. Для этого есть масса предпосылок, связанных, в том числе, с сегментом, в котором работаем. Но для себя очень хорошо понимаем, что диджитализация - это возможность в значительной степени оптимизировать наши внутренние процессы и сделать более удобным взаимодействие клиентов с нами. Поэтому это является нашим вторым приоритетом. До конца этого года полностью меняем нашу диджитал-платформу внутри банка, это масштабный и важный для нас проект.

И третьим, самым важным направлением мы определили улучшение клиентского опыта. За счет результатов работы в этом направлении хотим получить дополнительные преимущества и доверие со стороны наших существующих и потенциальных клиентов. Мы уже запустили программу, в рамках которой пересматриваются как процессы, так и продукты для взаимодействия с клиентами. Это становится ключевой задачей для менеджмента и всех сотрудников банка.

- Какие это процессы, продукты?

Прежде всего те, по которым у нас есть регулярная обратная связь со стороны наших клиентов. Мы также планируем работать с фокус-группами, которые помогут получить больше информации о том, что нравится клиентам, а что требует изменений с нашей стороны. За счет этого диалога мы и будем искать баланс между удобством для клиентов и теми бизнес-задачами, которые мы ставим перед собой.

- А какую обратную связь вы получаете от клиентов сейчас?

Если вы посмотрите на обратную связь клиентов с банками, например в интернете, то увидите очень мало положительных примеров. Это свойство человека - с большей охотой высказываться о негативе, чем о положительном опыте, потому что воспринимаем положительный опыт как норму, что естественно и справедливо.

Невозможно на протяжении всего взаимодействия сделать абсолютно счастливыми все 3 млн клиентов, поэтому, конечно, обращения есть. Мы перестроили направление по работе с обращениями клиентов 3 года назад, и сейчас приятно сказать, что 80% запросов клиентов через любой канал решаются быстрее 5 дневного срока.

Работая в таком ритме, как вам удается оставаться в тонусе? Есть ли какие-то способы - как восстанавливаться после работы?

Одна вещь, которую я для себя недавно открыл, и жалею, что не открыл раньше, – нужно уметь переключаться. Необходимо давать голове отдохнуть от работы. Если этого не делать, эффективность снижается. Для меня это 3 основные вещи - музыка, театр и спорт.

Организуете ли вы какой-то досуг для сотрудников в рамках рабочего дня, чтобы у них тоже была возможность ненадолго переключиться?

Конечно. Сейчас заканчиваем реорганизацию нашей инфраструктуры. Мы находимся в новом головном офисе, переехали в него 15 апреля. Здесь достаточное количество зон, где сотрудники могли бы отдохнуть в течение дня. Стояла задача создать такое пространство, где сотрудникам было бы комфортно, независимо от времени, когда они сюда придут. У нас есть и душевые, и парковка для велосипедов.

По соседству с нами есть еще один наш операционный офис, который мы переоборудовали для большего удобства и эффективности работы команды, построили там комфортную для работы и отдыха инфраструктуру.

Также в конце 2018 года построили операционный офис в Твери - площадью 5,5 тыс. кв. м. Это 3-этажное здание - однозначно лучший офис в Твери, в котором пространство организовано так, чтобы коллегам было удобно и комфортно проводить время на работе. До конца 2019 года там будет работать 600 сотрудников.

Все наши новые офисы оборудованы просторными кухнями-столовыми, удобными переговорными комнатами, зонами коллаборации. В центральном офисе мы установили специальные телефонные кабинки, чтобы сотрудники могли общаться по личным вопросам, не отвлекая коллег, и не испытывали дискомфорта сами.

- Вам часто в жизни приходилось делать сложный выбор?

Приходилось, конечно. В свое время я переехал из своего родного города в Москву. Для меня это было очень сложным решением. Друзья помогли это осуществить, и благодаря им я никогда не чувствовал себя в Москве одиноко или дискомфортно.

- Часто ли вы путешествуете и какие места обычно выбираете для поездок?

Я посчитал, что у меня за последний год в паспорте больше 110 отметок о пересечении границы, путешествую я часто.

Чтобы отдохнуть и хорошо себя чувствовать, мне нужно уехать на природу. Я не большой любитель мегаполисов. Езжу в тайгу с палаткой 3 года подряд и неделю провожу на дикой природе. Это фактически мини-экспедиции, и вот там я действительно отдыхаю.

Тема финансовой грамотности населения не теряет актуальность. Как вы обучаете своих детей правильному отношению к деньгам?

Конечно, финансы вызывают у детей большой интерес. Моя средняя дочка в прошлом году, ей было тогда 9 лет, попросила, чтобы я детально ей рассказал, как работает банк. Я нарисовал несколько схем, объяснил, что такое денежные потоки. Дочка эти листочки сложила и забрала с собой. Мне кажется, у нее есть какой-то план.

Главное, что я прививаю им в отношении денег, - что деньги являются следствием труда. Это формирует правильное и ответственное отношение к деньгам. У моих детей есть свои накопления, я вижу, как они бережно к ним относятся, и у меня это вызывает уважение.

Каково ваше отношение к кредитам, и как вы отнесетесь к тому, если кто-то из ваших детей в будущем захочет взять кредит?

Я задам своему ребенку точно тот же вопрос, который мы задаем своим клиентам. Знают ли они, на что хотят потратить средства, понимают ли, как они будут справляться с погашением взятых на себя обязательств.

- У вас когда-нибудь был собственный бизнес? И были ли мысли открыть свой бизнес в будущем?

Конечно, был. В 13 лет на станции метро «Московская» я очень успешно продавал мороженое во время школьных каникул. Заработал сумму, превышающую совокупный доход моих родителей.

В настоящий момент я наемный менеджер, но если бы когда-то задумался о бизнесе, это было бы связано с образованием. Воспитывая троих детей, понимаешь несовершенство и ограничения существующей сейчас системы и вместе с тем видишь возможности, которые открывают современные технологии и альтернативные подходы в образовании.

Президент

Илья Петрович Чижевский родился в Ленинграде (Санкт-Петербург) в 1978 году.

В 2000 году получил диплом Санкт-Петербургского Института Точной Механики и Оптики (Технический Университет). Во время учебы в Университете был активным членом международной ассоциации студентов, изучающих экономику и управление (AIESEC). Начал карьеру в Санкт-Петербурге в секторе FMCG - компании Kraft Foods.

В 2003 году перешел на работу в розничное подразделение ЗАО «Ситибанк» в Москве, где развивал альтернативные каналы продаж и кредитные продукты. В 2006 году перешел в GE Capital - работая в России и за рубежом, прошел путь от руководителя московского региона до Директора по продажам и дистрибуции в России, отвечал за развитие каналов дистрибуции и продаж, альтернативное фондирование и привлечение клиентов через интернет. В октябре 2012 года перешел в ООО «Русфинанс Банк» (Societe Generale) на позицию Заместителя Президента банка, где отвечал за продажи, продукты и маркетинг в банке.

В июне 2013 года присоединился к команде ОТП Банка, где с августа 2013 года занимал должность Директора Дивизиона «Сеть».С 9 июня 2014 года был назначен Заместителем Председателя Правления ОТП Банка. В сферу ответственности Ильи Чижевского входил бизнес классической филиальной сети и альтернативных каналов продаж. Кроме того, он отвечал за работу с VIP-сегментом, микро- и малым бизнесом, развитие корпоративного бизнеса Банка, каналы дистанционного привлечения и обслуживания клиентов Банка.

Капустин Сергей Николаевич

Сергей Николаевич Капустин

Заместитель Председателя Правления, член Правления

Сергей Николаевич Капустин родился в Москве в 1979 году.

В 2001 году закончил Механико-Математический факультет МГУ по специальности «Прикладная математика». Имеет степень кандидата экономических наук.

В банковской сфере более 15 лет. Начинал банковскую карьеру в 2001 году в Банке «Возрождение», где прошел путь от ведущего специалиста до Заместителя начальника Управления розничных операций, отвечая за вопросы розничного бизнеса Банка и управления рисками.

В 2008 году перешел в ОТП Банк, где занял должность Директора Дирекции оценки и методологии рисков. Курировал вопросы, связанные с кредитными рисками по розничному портфелю Банка, методологией кредитования, операционные и рыночные риски.

С 2011 по 2013 год работал в сфере микрофинансов.

С 2013 года является Заместителем Председателя правления, Директором Дивизиона по управлению рисками в ОТП Банке.

Орешкина Юлия Сергеевна

Юлия Сергеевна Орешкина

Директор дирекции юридического сопровождения, член Правления

Юлия Сергеевна Орешкина родилась в Москве в 1973 году.

В 1997 закончила Московскую государственную юридическую академию по специальности юриспруденция.

Карьеру начала в органах прокуратуры, затем перешла на работу в Юридическое управление Московского главного территориального управления Центрального Банка Российской Федерации. Также Юлия Сергеевна Орешкина в различные годы работала в юридических службах ряда крупных российских банков, в частности таких, как КБ «Петрокоммерц», ОАО «Импэксбанк» и других.

Юлия Сергеевна Орешкина работает в ОТП Банке (до 2008 г. – Инвестсбербанке) с 2007 года, где возглавляет дирекцию юридического сопровождения.

Васильев Александр Васильевич

Заместитель Председателя Правления, член Правления

Александр Васильевич Васильев

Заместитель Председателя Правления, член Правления

Александр Васильевич Васильев родился в Ахтубинске в 1978 году.

Окончил Московский государственный университет им. М.В.Ломоносова.

Работает в банковской сфере более 10-ти лет.

С 2004 по 2010 год исполнял обязанности заместителя начальника управления розничных операций в ОАО «Банк «Возрождение», где работал над проектами по развитию кредитных продуктов для физических лиц (потребительские кредиты, автокредитование, ипотечное кредитование), а также по внедрению систем автоматизации процессов розничного кредитования, таких как Microsoft Dynamics CRM, Experian Strategy Manager.

В 2010 году г-н Васильев возглавил департамент кредитных рисков ФГ «БКС», где участвовал в запуске направления кредитования физических лиц и в создании единых процессов оценки и управления кредитными рисками. С июня 2011 года присоединился к команде ОТП Банка в должности Директора Дирекции развития продуктов и технологий. С декабря 2013 года исполнял обязанности Директора Дивизиона потребительского кредитования.

Дремач Кирилл Андреевич

Заместитель Председателя Правления, член Правления

Кирилл Андреевич Дремач

Заместитель Председателя Правления, член Правления

Кирилл Андреевич Дремач родился в Москве в 1974 году.

В 1996 году окончил Московский экономико-статистический институт по специальности "Прикладная математика".

В банковской сфере более 20 лет. Начал банковскую карьеру в 1996 году в ЗАО КБ «Ситибанк», пройдя путь от специалиста до Начальника информационно-технологического Управления, отвечал за развитие информационно-технической базы, автоматизацию бизнес-процессов и финансовое управление в области ИТ.

В 2009 году перешел на работу в ООО «Барклайс Банк» на должность Директора Департамента информационных технологий, в 2010 году был включен в состав Правления банка.

С 2012 по 2016 год работал в АО КБ «Ситибанк» в должности Руководителя операционных банковских технологий в Центральной и Восточной Европе, отвечал за создание, поддержание и развитие высокотехнологичной информационной среды банка, контролировал разработку и применение информационных систем и новых банковских продуктов.

В ноябре 2016 года присоединился к команде АО «ОТП Банк» в должности Директора Дивизиона операционного управления. С 3 ноября 2017 года является Заместителем Председателя Правления, членом Правления АО «ОТП Банк».

Беломытцев Игорь Юрьевич

Заместитель Председателя Правления, член Правления

Игорь Юрьевич Беломытцев

Заместитель Председателя Правления, член Правления

Игорь Юрьевич Беломытцев родился в Горьком (Нижний Новгород) в 1966 году.

В 1989 году получил диплом квалификации экономиста по специальности «Внешнеэкономические отношения» Будапештского университета экономических наук имени Карла Маркса. В 1993 году Игорь Юрьевич окончил магистратуру в Стокгольмском университете экономики.

В банковской сфере более 25 лет. Начал банковскую карьеру в 1990 году в венгерском «Mezobank», который позднее был присоединен к крупной финансовой группе в Центральной Европе – Erste Bank Group. Игорь Юрьевич был назначен Директором Дивизиона казначейских операций и отвечал за развитие ALM и управление казначейской деятельностью Еrste Банка в Венгрии, разработку и реализацию бизнес-стратегий в области казначейских операций, инициирование развития новых инвестиционных продуктов и стратегий.

В 2001 году перешел в ПАО «Фольксбанк» (Будапешт) и возглавил Дивизион Казначейства и инвестиционное направление в Банке.

В 2007 году присоединился к команде ОТП Банк (Украина) в качестве Заместителя Председателя Правления, ответственного за Казначейские операции и управление активами и пассивами, развитие дочерних компаний. Под руководством Игоря Юрьевича были созданы и успешно развивались: ОТП Факторинг, ОТП Пенсионный Фонд, ОТП Управляющая компания и ОТП Лизинг.

В 2016 году Игорь Юрьевич перешел в ОТП Банк (Россия), где занял должность Советника Президента и отвечал за развитие Корпоративного бизнеса и Казначейских операций. В феврале 2017 года Игорь был назначен Директором Дивизиона корпоративного бизнеса и казначейских операций, Игорь успешно руководит разработкой стратегий и новых продуктов в бизнес - направлениях этих подразделений.

3 ноября 2017 года назначен Заместителем Председателя Правления, членом Правления АО «ОТП Банк».

27 января 2015 года Габор Буриан-Козма присоединился к команде Дивизиона финансов АО «ОТП Банка» в должности Руководителя проектов. Он занимался разработкой планов по подготовке и внедрению финансовых проектов Банка, принимал участие в улучшении бизнес-планирования и разработке эффективной стратегической модели развития Группы ОТП в России.

1 декабря 2015 года Габор был назначен Директором дивизиона финансов и принял на себя курирование финансового блока деятельности ОТП Банка (Россия) и руководство подразделениями, отвечающими за формирование и стратегическое планирование финансовой политики Банка, финансовыми и бухгалтерскими службами, подразделениями, отвечающими за аудиторские проверки.

С 6 июня 2018 года назначен на должность Заместителя Председателя Правления, члена Правления АО «ОТП Банк».